"Presidenten har selvsagt rett,
uansett hva han har sagt."

Sitatet over er hentet fra en av Donald Rumsfelds mange TV- opptredener under den andre Gulfkrigen. Man merket seg hans milde, men autoritære stil, og ikke minst hans grenseløse selvsikkerhetUnder pressekonferanser kunne han avvise ethvert spørsmål som det ikke passet ham å svare på, og han var alltid like klar på at man gjorde det rette og at krigen snart var vunnet. Senere ble han sparket. 

Overkonfidens refererer til fenomenet der folks tro på egen vurderingsevne og kompetanse overgår deres reelle prestasjoner. Du kan enkelt undersøke denne ved å sjekke kunnskapsnivået innenfor et område samtidig som du ber om personens evaluering av seg selv. Feks.: Lag en lite quiz, gjennomfør quizen på noen du kjenner og spør hvor mange riktige svar de tror de har. Man kaller dette å sammenligne subjektiv selvtillit med objektive observasjoner. De fleste har et visst nivå av overkonfidens. Bare tenk på bilførere som stort sett mener at de kjører bedre enn gjennomnsittet.

Rumsfeld led av det vi i psykologien kaller over- konfidens, altså overdreven selvsikkerhet. Han stolte for mye på egen rutine, og han opptrådte som om han var frikoblet fra verden rundt seg. Han så imidlertid meget kompetent ut der han holdt på. Det er ikke uvanlig at ledere som har mye makt, blir overkonfiden- te, og overkonfidens kommer ofte av at man ikke får, eller tar imot, relevant tilbakemelding på det man gjør.

Relevant tilbakemelding er en avgjørende del av kompetanseutviklingen for en leder, og lederkompetanse er ikke alltid like lett å tilegne seg som det man kan få inntrykk av når man deltar på et lederseminar eller leser om ledelse. I denne artikkelen skal vi definere to former for lederkompetanse og se hvordan disse to ofte forveksles når vi gyver løs på hverdagens utfordringer. La oss begynne med å hilse på Didrik.

Didrik har fått ny jobb. Han har tidligere vært salgsleder for en virksomhet som selger kontorutstyr. For å bygge videre på den kompetansen han har fra før, tar han en MBA i organisasjon og ledelse. Med både erfaring og utdannelse har han fått lederjobb i offentlig sektor. Han skal være ansvarlig for sammenslåingen av de lokale kontorene for trygd, arbeid og sosialhjelp på stedet der han bor. Han synes jobben virker ideell. Hangar tidligere vært med på en fusjon, da firmaet han jobbet i ble oppkjøpt av et fransk selskap, og dette er jo i praksis en fusjon. I tillegg står han enda bedre rustet for denne utfordringen siden han har oppgradert sin lederkompetanse gjennom et masterstudium.

I likhet med de fleste endringsprosesser har også denne sammenslåingen møtt en hel del motstand blant ansatte. Mange føler seg truet av økt effektivisering, nye arbeidsoppgaver, marginalisering av egen rolle etc. Didrik vet dette, og han er grundig forberedt idet han tar fatt på oppgaven. Problemet er bare det at det er mange som ikke har sansen for Didrik.

En av de ansatte, Trond, er direkte skuffet. Han kan ikke helt sette fingeren på hva det er, men han gir uttrykk for misnøyen overfor sin kollega Gerd. Det viser seg at hun er enig. “Jeg skjønner hva du mener,” sier hun, “han har liksom ikke det som skal til.”

Trond har akkurat den samme følelsen: “Han er sikkert flink, han var godt forberedt, han kan tydeligvis mye, men det er noe med væremåten, jeg vet ikke helt hva det er.”

“Jeg synes rett og slett han mangler pondus,” sier Gerd. Trond kan ikke annet enn å være enig.

Didrik er, som vi har vært inne på, en kunnskapsrik person, og han har erfaring som leder. Problemet er bare at i denne prosessen synes ikke Didriks kompetanse eller erfaring å være til noen hjelp. Han blir rett og slett skyteskive for misnøyen blant de ansatte. Det er selvsagt ikke Didriks feil at de ansatte er misfornøyde, men hans rolle er å gjennomføre prosessen så effektivt og smertefritt som mulig, og han mangler noe for å fylle denne rollen. Dette på tross av at han ifølge sine overordnede er faglig dyktig, og han har satt seg inn i alle typer av problemstillinger som dukker opp i omstilling- sprosesser, men … Her er et men, og det skal vi illustrere gjennom dialogen nedenfor. Trond prater nå med en annen kollega, Ola. Ola er en av de ansatte som er positiv til omstillingen, og han er ikke umiddelbart enig i Tronds karakteristikk av Didrik. Trond prøver å forklare: 

Trond: “En tulling.” Trond sitter ytterst på stolsetet. “Det er problemet. Han er en tulling!”

Ola: “Tulling?”.Trond: “Didrik! Han er en helt all right fyr, men han skjønner ikke

hva det går i. Selv når han har rett, så tar han feil!” Ola: “Hva mener du?”

Trond: “Hør her: Han forteller deg at visse ting henger sammen. For eksempel at endringer 

er tøft, folk blir syke av for mye usikker- het, og at forutsigbare og gjennomsiktige prosesser 

er viktig, og han har helt rett! MEN: Han tar likevel feil!”

Ola: “Jaha?

Trond: “Han er en kjiping, kjære deg! Det hjelper ikke å si det rette på den gale måten. Du kan ikke bare be folk om å ta seg sammen!”

Ola: “Det er greit, men tar du ikke hardt i?”

Trond: “Han snakker liksom ikke til sine ansatte, og da er det ikke mulig for ham å hjelpe. Han er en bok! Hvorfor kan ikke folk lese en bok i stedet? 10 punkter til vellykket sammenslåing av offentlige etater!”

Trond er ute etter noen han kan føle seg trygg på. Han har behov for en leder som kan skape tillit til prosessen, og her synes han ikke Didrik holder mål. Ola er fornøyd, han føler seg trygg som det er, og han synes at Didrik er grei nok (sannsynligvis fordi han er positiv til prosessen).

Hvilke ferdigheter er det Didrik mangler når han både har erfar- ing og kunnskap? Han vet hva de ansatte bør være forberedt på, og han har hodet fullt av gode argumenter og forklaringer om hva som skjer og hvorfor det skjer. Han kunne kanskje hatt litt mer erfaring fra det offentlige, men dette er ikke hovedproblemet. Han oppnår ikke den tillit som skal til fordi han mangler en sentral kom- petanse som er nødvendig i arbeid med mennesker, nemlig sosial kompetanse, og denne kompetansen kan man ikke uten videre lære gjennom studier. Sosial kompetanse er en annen type kompetanse enn den kompetansen man tilegner seg når man leser bøker. Det Didrik har lært som masterstudent, faller inn under det vi kan kalle eksplisitt kunnskap, men denne kunnskapen er til liten hjelp i sosial interaksjon. Sistnevnte ferdigheter går under betegnelsen implisitt kunnskap. I avsnittet nedenfor skal vi definere disse to begrepene.

To typer kunnskap

Filosofen og vitenskapsmannen Michael Polanyi14 hevdet at det finnes to typer kunnskap som er grunnleggende forskjellige. Han kalte de to typene for eksplisitt og implisitt (taus) kunnskap.

Eksplisitt kunnskap

Eksplisitt kunnskap er kunnskap som vi kan gjøre rede for og forklare, og som vi kan bruke når vi har fått den forklart. Det vi for eksempel lærer på skolen, gjennom lesing eller ved å lytte til mennesker som vet mer enn oss selv, går som regel under betegnelsen eksplisitt kunnskap. Faktakunnskap er et typisk eksempel. Faktakunnskap er eksakt, etterprøvbar og ikke minst gyldig påtvers av situasjoner. For eksempel vet vi at arealet av en sirkel er pr2 . Denne formelen vil alltid være gangbar, og den vil alltid pro- dusere riktig resultat, den er altså gyldig på tvers av situasjoner. Uansett om det er vinter eller vår, om vi befinner oss i Amerika eller Afrika, om det er i nedgangstider eller oppgangstider, så er formelen den samme. Vi får alltid samme resultat når vi legger inn de samme verdiene i formelen, og den er etterprøvbar fordi vi kan reprodusere utregningen, og vi kan forklare andre hvordan de skal gjøre denne utregningen. Vitenskapelig kunnskap er eksplisitt fordi den skal være etterprøvbar og eksakt. Eksplisitt kunnskap har gitt menneskeheten store teknologiske nyvinninger. Det som finnes av produkter og teknologier i verden, er basert på regler og prosedyrer som er utviklet og gjort eksplisitt gjennom forskning.

EKSPLISITT KUNNSKAP ER STATISK

Eksplisitt kunnskap har imidlertid visse begrensninger. For det første er den statisk. Det betyr at den produserer samme resultat uavhengig av kontekst, og dette kan noen ganger være en ulempe.

Et eksempel er sosial interaksjon. La oss se hvordan Didrik løste en av hovedutfordringene i sin nye jobb. Han visste at under organisa- toriske endringer vil mange oppleve utrygghet, og dermed får de lett mistillit til ledelsen. Han leste seg derfor opp på tillitsbygging. Han fant ut at det er fem betingelser som må oppfylles for at det skal kunne oppstå tillit mellom mennesker:

1.    For det første må man demonstrere at man er kompetent.

2.    Man må vise at man har en viss forståelse for de ansattes situ- asjon.

3.    Man må vise at man vil den ansatte vel.

4.    Man må vise at man har den selvkontroll som er nødvendig for å opptre fair og uavhengig.

5.    Man må vise at det er en selv som bestemmer over egne han- dlinger, og at man ikke er en marionett for ledelsen.

Etter å ha satt seg inn i modellen lager han argumenter for hvert av punktene. Han sier de “rette” tingene. Han holder en forelesn- ing om organisatoriske endringer, der han går inn på noen av de vanligste utfordringene som er beskrevet i litteraturen. Han forteller at han forstår at det er utfordrende å være med i denne prosessen. Han presiserer at han vil de ansatte vel, og at hans mål er at alle skal trives på jobben. Han står frem og tar (eksplisitt) på seg ansvaret for at alt skal gå rett for seg, og han gjør det klart for alle at det er han som er ansvarlig.

Dette er vel og bra, men det er altså enkelte som ikke får tillit til ham likevel. Problemet er at han ikke forholder seg til den situ- asjonen han er i. Han forholder seg til modellen og ikke til men- neskene som faktisk jobber i organisasjonen. Han sier at han vil dem vel, men hva betyr nå egentlig det? Er ikke det noe alle vil si? Mange opplever at ordene han bruker er uten innhold. Didrik når ikke frem til sine ansatte.

Et møte er alltid unikt

Å bygge tillit til andre er noe man gjør i sosial interaksjon. Det hjelper ikke å si de rette tingene, de ansatte må oppleve at han men- er det han sier. Derfor vil en statisk, skjematisk tilnærming alltid oppleves som kunstig og irrelevant. Det Didrik vet, er at han skal demonstrere at han er kompetent, at han forstår de ansatte etc., men han vet ikke hvordan! Han mangler den nødvendige finger- spissfølelsen for å få mennesker med ulike ønsker og behov til å trekke i samme retning. Dette er en kompetanse som ikke kan gjøres eksplisitt fordi den anvendes i situasjoner som alltid inneholder noe unikt. Det finnes ikke to identiske grupper eller to identiske sam- menslåinger, og enhver tilnærming til denne type situasjoner krever at man erkjenner og forholder seg til det unike ved situasjonen.

Problemet til Didrik er at altså han ikke har skjønt at man ikke kommer særlig langt med faktakunnskap om gruppeprosesser, når man skal prøve å få tre grupper til å arbeide effektivt sammen. Han mangler implisitt kunnskap.

Implisitt kunnskap

Eksplisitt kunnskap kommer nemlig raskt til kort i prosesser. I en prosess er alle problemstillingene unike, konstellasjonen av men- nesker er unik, og dermed vil prosessen skride frem på sin unike måte. Noen av dem som arbeider i virksomheten vil synes at Didrik er fremragende, og dermed vil de også få tillit til ham. Andre synes han er en nerd som behandler mennesker som brikker, og dermed mister Didrik tillit hos dem som har andre forventninger til hvor- dan en leder skal være. Det er vanskelig å lære hvordan man skal håndtere en slik gruppe uten å ha erfaringer med hvordan man kan forholde seg til mennesker som ikke er like velvillig innstilt til det man skal gjøre.

NÅR TING GÅR AV SEG SELV

En annen utfordring er at når vi gjør bruk av eksplisitt kunnskap, så går ting veldig langsomt. Tenkt deg for eksempel at du lærer et nytt språk, noe som innebærer at du pugger gloser, lærer de grammatiske reglene, pugger unntak fra reglene osv. Etter hvert som du får større ordforråd og mestrer litt av grammatikken, så kan du begynne å snakke språket, men du oppdager at det går veldig langsomt. For å si en setning må du først oversette ordene fra ditt eget språk, så må du tenke igjennom verbbøyningene og setningsoppbyggingen, og dine konversasjonsferdigheter krever en tålmodig samtalepartner. Når vi snakker et språk flytende, reflekterer vi ikke over språkets struktur og oppbygging, og mange av oss kan ikke en gang gjøre rede for grammatiske regler, selv om vi mestrer bruken av dem. Den type kunnskap som vi bruker når vi snakker et språk flytende, kalles implisitt kunnskap. Det som kjennetegner denne type kunnskap, er at vi kan anvende den uten å reflektere over det vi gjør. Ting går av seg selv.

Fordi noen situasjoner krever at vi arbeider raskt, og i tillegg inne- holder utfordringer som vi ikke har opplevd før, så er det nødvendig at vi mennesker også er utstyrt med implisitt kunnskap. Mens eksplisitt kunnskap er eksakt og skjematisk, er implisitt kunnskap fleksibel og pragmatisk. Implisitt kunnskap gjør oss i stand til å hol- de flyt i samtalen med andre mennesker, håndtere trassige kunder og motivere vanskelige ansatte – kort sagt, den gjør oss i stand til å mestre de mer dynamiske sidene ved tilværelsen.

To måter å lære på

Det er også en annen viktig forskjell på de to typene kunnskap, nemlig i selve tilegnelsen. Eksplisitt kunnskap kan vi tilegne oss hvor som helst og når som helst. Vi kan ta med oss en bok om his- toriske fakta på hytta på fjellet, eller lese den på stranden. Eller vi kan overvære en forelesning på universitetet. Vi har med andre ord kontroll over innlæringen, og vi er ikke avhengig av å være i de rette omgivelser. Vi kan lære uavhengig av tid og sted.

Slik er det ikke med implisitte ferdigheter. Vi lærer oss implisitte ferdigheter i interaksjon med omgivelsene. Etter hvert som vi bruker språket, så slutter vi å tenke over reglene. Når lederen har håndtert noen tøffe omstillingsprosesser, så vil hun etter hvert finne sin egen tilnærming, og den teoretiske kunnskapen blir mindre viktig. Første gang man er med på et møte, kommer man knapt til orde, men etter hvert lærer man å ta ordet på de rette stedene, time innleggene og prate på en måte som gjør at man blir hørt. Det er nettopp de impli- sitte ferdighetene som gjør at svært ulike mennesker kan ha samme kompetanse, og at det ikke er en bestemt lederprofil for de lederne som har kommet langt. Implisitte ferdigheter gjør oss i stand til å løse utfordringer på vår egen måte innenfor gitte kontekster.

Siden eksplisitt kunnskap er uavhengig av kontekst, kan den være nyttig for å forberede seg på hva som skal skje i ulike situasjoner. For eksempel når man skal fusjonere to avdelinger, kan det være nyttig med noen konkrete tips om hva man bør huske og hva man bør unngå. For å anvende den eksplisitte kunnskapen må man imidlertid ha implisitte ferdigheter, og når man for eksempel skal bygge relasjoner til andre mennesker, så er det implisitte ferdigheter som gjelder.

Implisitt kunnskap er mer anvendbar enn eksplisitt kunnskap i praktiske sammenhenger fordi den gjør oss i stand til å oppfatte det som er relevant i en bestemt situasjon. Dermed kan vi tilpasse oss ulike kontekster, mennesker, steder etc. Implisitte ferdigheter har mange fellestrekk med intuisjon. Når vi står overfor en ustrukturert oppgave, gir intuisjonen oss gjerne en følelse av hva som er riktig eller gal fremgangsmåte, uten at vi kan gjøre rede for hvor følelsen kommer fra. Vi kan si at vi bruker våre ferdigheter på en ikkerefle- ktert måte. Didrik manglet de ikkereflekterte sosiale ferdighetene fordi han ikke hadde nok erfaring fra kompleks sosial interaksjon.

Intuisjon

Vi utvikler altså våre implisitte ferdigheter gjennom erfaring; når vi bruker våre implisitte ferdigheter for å gjøre vurderinger, kan vi si at vi gjør intuitive vurderinger. Som vi snakket om i forrige kapittel, kan intuisjonen være bedragerisk, særlig når vi skal vurdere andre mennesker, men vi er helt avhengige av intuisjonen når det kommer til å utvikle implisitte ferdigheter. Utvikling av implisitte ferdigheter handler i praksis om at intuisjonen trenes gjennom erfaringen.

Noen mennesker påberoper seg særlig god intuisjon, og den men- neskelige intuisjon er myteomspunnet. Vi hører om megleren med den gode teften, gründeren som valgte å følge magefølelsen, sel- geren som var menneskekjenner og vi blir fortalt det er erfaringen som gjør oss til kompetente forretningsmenn- og kvinner. Dette er selvsagt riktig, men erfaringen er i likhet med intuisjonen en lite trofast venn, og ikke sjelden får erfaringen oss til å tro at vi utvikler vår kompetanse uten at vi lærer noe som helst! I neste avsnitt skal vi se hvilke ferdigheter vi kan tilegne oss gjennom erfaringen.

Eksplisitt

Analytisk Treg Statisk Anvendes generelt Eksakt Lett å lære Etterprøvbar

Implisitt

Intuitiv Hurtig Dynamisk Anvendes spesifik Diffus Krevende å lære Ikke etterprøvbar

Læring og erfaring

Erfaring har en egen klang i arbeidslivet. Når det blåser for mye, kaller vi gjerne inn de erfarne for å stilne stormen.

I disse finanskrisetider er det imidlertid ingen som skjønner hvordan det kunne gå så galt. De mest erfarne finansfolk forteller oss at dette hadde de ikke ventet, og ingen vet helt sikkert hvordan de skal løse krisen. Kanskje ikke så rart, men det rare er kanskje at vi forventer at man skulle ha forutsett krisen. Vi har ennå ikke kommet særlig langt når det gjelder å forutsi den økonomiske utviklingen, og den erfarne økonom gjør stort sett ikke bedre prediksjoner enn en som ikke har erfaring. En kikk på meglerhusenes statistikker forteller oss at det er liten forskjell på noviser og veteraner.

En nærmere kikk viser at det eneste man lærer som erfaren finan- sekspert, er å etterrasjonalisere hva som har skjedd. Et interessant eksempel er en liten studie som ble gjort i Tyskland. Man intervjuet en gruppe meglere, finansministre og søppelkjørere om hva som kom til å bli neste års rente, inflasjon etc. Meglerne og søppelkjør- erne delte førsteplassen! Resultatet er kanskje ikke så overraskende, og det er heller ikke kontroversielt å hevde at børsmeglere ikke er flinke til å spå børskurser. Det er til og med enighet om at det ikke er mulig på grunn av markedets mange uforutsette variabler.

Det interessante er imidlertid at vi fortsatt hører på ekspertene når de skal fortelle oss hva som vil skje i tiden fremover. Vi har med an- dre ord tillit til en gruppe som mildest talt har lite å vise til bortsett fra skyhøye lønninger.

At børsmeglere og finansfolk ikke utvikler seg til å bli presise spå- menn gjennom sitt virke er én ting. Det vil kanskje mange være enige i. Mer kontroversielt er det at svært mange eksperter som sli- ter med samme utfordring – de blir ikke flinkere med øket erfaring.

ERFARING UTEN KOMPETANSE

Ja, faktisk viser det seg at innen de fleste yrker hvor man forholder seg til stor grad av usikkerhet og der man skal forsøke å gjøre pre- diksjoner, så har erfaring så liten effekt på kompetansen at legfolk gjør det like godt som profesjonelle. Det finnes en stor forskningslit- teratur som viser at man innen en rekke yrkesgrupper faktisk ikke blir mer kompetent gjennom erfaring. Følgende eksempler kan stå som illustrasjon på dette poenget:

• Nyutdannede allmennleger stiller like presise diagnoser som er- farne allmennleger

• Profesjonelle markedsførere er ikke bedre enn legfolk til å forut- si hvilken markedskampanje som vil gi best effekt.

• Samfunnsvitere er ikke bedre til å forutsi samfunnsutviklingen enn legfolk.

• Rettpsykiatere er ikke bedre til å predikere gjentagelsesfare enn legfolk.

En av de få eksperter som kan sies å gjøre gode prediksjoner er værmelderen. En værmelder kan melde været mye bedre enn en legperson, men det skyldes at værmelderen bruker instrumenter og kvantitative metoder som utgangspunktet for vurderingene. Værmelderen har ikke bedre intuisjon enn legfolk.

Det finnes også andre yrkesgrupper som har muligheten til å over- late vurderingene til vurderingsinstrumenter. Innenfor medisinsk diagnostikk kan dataprogrammer i noen tilfeller gi mer presise di- agnoser enn legens egen vurdering, men slike metoder blir ofte min- dre populære enn de intuitive metodene, særlig hos pasienten. Pasi- enten foretrekker nemlig at legen bruker sin intuisjon fremfor å la instrumentene gjøre jobben (Scott, A 1999). Noe av årsaken til dette kan være at legen som lar datamaskinen gjøre jobben, fremstår som mindre kompetent enn legen som bruker sin egen vurderingsevne. Pasienten vurderer med andre ord ikke kvaliteten på vurderingen, men hvordan legen interagerer med ham eller henne, og i interaks- jon blir den mekaniske fremgangsmåten mindre tillitvekkende enn den intuitive.

RELEVANS OG KONFIDENS

Pasienten har i prinsippet misforstått hva kompetanse er. For det første vurderer han eller hun legens kompetanse som evnen til å interagere i stedet for det som er relevant, nemlig legens evne til å stille rett diagnose. Årsaken til dette er selvsagt at det første er en synlig ferdighet, mens det andre ikke er synlig. I tillegg har pasi- enten sannsynligvis en oppfatning om at kompetanse handler om å ha rett i sine vurderinger. Dette gjelder imidlertid innen områder hvor eksakte vurderinger er mulig. Når usikkerheten er stor, er det like viktig å vite hvor sikker man kan være på den vurderingen man gjør. Dette kalles å ha riktig konfidensnivå. En ekspert som bruker relevant informasjon i sine vurderinger og som kjenner sitt eget konfidensnivå, er i prinsippet kompetent. Kompetansen til den som ikke kjenner sitt eget konfidensnivå vil stagnere, og i stedet vil hun eller han utvikle rollekompetanse og overkonfidens. Forutsetningen for å lære av erfaring er nemlig at man får relevant tilbakemelding.

RELEVANT TILBAKEMELDING

Årsaken til at erfaring ikke nødvendigvis gir læring, er at for å kunne lære må man ha relevant tilbakemelding. Relevant tilbakemelding er tilbakemelding som forteller deg når du gjør noe riktig og når du gjør noe galt. Dersom du ikke vet om det du gjør er rett eller galt, kan du heller ikke lære. Siden implisitte og intuitive ferdigheter dannes gjennom praksis, så utvikles disse ferdighetene bare under visse betingelser, nemlig der man får umiddelbar tilbakemelding på det man gjør.

Et typisk eksempel finner vi innenfor et felt som rettspsykiatri. En sakkyndig ekspert som skal vurdere gjentakelsesfare vil sjelden utvikle sin vurderingskompetanse.Grunnen er at man ikke vet om vurderingene er korrekte før lenge etter at de er gjort.I stedet utvikles rollekompetansen. Det er nemlig den man får tilbakemelding på, og det er derfor mange ekspertvitner kan fremstå med tyngde og konfidens. Det er nemlig det de kan, for det er det de får tilbakemelding på.

Rollekompetanse

Problemet er at vi ikke alltid er klar over at vi ikke lærer av vår erfaring! Vi kan med andre ord ha en følelse av at vi blir mer og mer kompetent, mens våre kunnskaper i praksis står på stedet hvil. Dette skyldes at selve utøvelsen av en rolle kan være forbundet med utfordringer som ikke berører kompetansen, men som man får hyp- pig tilbakemelding på.

Didriks inntreden i den offentlige moderniseringsprosess er et godt eksempel. Han hadde erfaring fra en ledelse, men han hadde ingen erfaring i å håndtere motstand. Tvert imot hadde hans egen tid som leder i ITEC vært preget av gode tider, motiverte ansatte og i praksis nesten ikke behov for ledelse. Det var da Dolly kom inn i bildet at lederrollen ble satt på prøve. Didrik har med andre ord ingen rel- evant erfaring. Dette er et eksempel som er åpenbart for de fleste, men ofte er mangelen på relevant erfaring ikke fullt så åpenbar.

Coaching

Når resultatet av våre vurderinger og valg ikke justeres kontinuer- lig, er det vanskelig å få innsikt i egen kompetanse.

Dette er typisk for dem som arbeider med coaching. En coach skal i utgangspunktet hjelpe en annen person til å mestre ulike oppgaver, for eksempel lederoppgavene. Coaching er omdiskutert, og ofte kritisert. Gjort på rette måten, og med det rette fokus og en konkret målsetting, kan nok coaching være nyttig. Svært mye av denne type virksomhet har imidlertid liten påviselig effekt. Det diffuse rundt coachingrollen, og forventningene, gjør at det er en stor utfordring å være coach, og denne utfordringen er særlig stor i begynnelsen. Man blir gjerne møtt med skepsis, man får spørsmål som man ikke vet hvordan man skal håndtere etc.

Etter hvert blir imidlertid coachen bedre til å oppfylle forventningene fra omgivelsene, og begynner å fremstå som trygg og kompe- tent. Coachen har får øket sin rollekompetanse. Likevel er det ikke gitt at man blir en bedre coach! Årsaken til dette er at tilbakemeld- ingen kommer på ens egen opptreden, og ikke på kompetansen til den som mottar coaching! Det betyr i praksis at man får en coach som blir tryggere og tryggere i rollen, men ikke mer kompetent.

Intuisjon kan utvikles i direkte interaksjon med omgivelsene.

Samme problemet kan oppstå hos en leder dersom denne ikke tar inn signaler fra omverden. Tenk deg at en ung person nettopp har fått en lederstilling. Hun er svært nervøs og usikker, og synes det er særlig vanskelig å holde innlegg og presentasjoner for de ansatte. Hun klarer ikke å slippe seg helt løs. Denne usikkerheten gjør at hun blir svært selvbevisst, og all hennes energi går med til å be- herske sin egen fremtoning. Etter hvert synes hun det går bedre, og hun opplever at hun blir tryggere. Dette gir en god følelse, og særlig når hun slipper seg ordentlig løs, synes hun at hun virkelig når frem til de ansatte. Det er imidlertid ikke sikkert at de ansatte hverken forstår hva lederen sier eller deler hennes entusiasme. Problemet her er at lederen har et annet perspektiv enn de ansatte, og i tillegg gjerne en annen motivasjon. Lederen kan da gjerne bli revet med av sin egen entusiasme, og formidle sine poenger på en måte som hun selv opplever som strålende, uten at hun har de ansatte med seg. Lederen vil da få en illusjon om at hun er en fabelaktig kommunikator og motivator, fordi hun ikke tar imot relevant tilbakemelding på hvordan de ansatte egentlig opplever henne. Lederen selv kan oppleve at hun har utviklet sine lederferdigheter, mens hun egentlig bare er blitt trygg i møte med større forsamlinger.

Det er altså når ferdigheter utøves i direkte interaksjon med omgivelsene at vi utvikler våre intuitive ferdigheter. Konfliktløsning er et godt eksempel på en slik situasjon.

Konfliktløsning og intuisjon.

Tenk deg at du skal løse en konflikt mellom to medarbeidere, Kari og Ole. I utgangspunktet vet du at du må følge visse regler, for eksempel er det viktig at du er nøytral overfor de to partene og ikke viser noen tegn til at du favoriserer en av dem. Du kan også ta med deg at det ikke er alle problemer du kan gå inn i, og du kan ikke forvente at alt skal løses med din hjelp.

Første gang du tar fatt på denne oppgaven opplever du imidlertid at det er svært vanskelig, og din rettferdighetssans forteller deg at Kari er den som er blitt dårlig behandlet i saken. Du irriterer deg kraftig over Ole, som du opplever som umedgjørlig og kverulantisk, og du får etter hvert vansker med å skjule din antipati overfor ham. Dermed opplever Ole at du er partisk. Du merker at stemningen ikke blir noe bedre, og din innsats blir lite verd. Neste gang justerer du deg noe, og tilbakemeldingen blir også noe bedre, og slik fortset- ter det helt til du begynner å bli en “dreven” konfliktløser.

Med andre ord, den eksplisitte kunnskapen som fortalte at du må være upartisk, la partene snakke hver for seg etc., hjalp deg et stykke på vei, men det var de umiddelbare tilbakemeldingene og erfaringen som gjorde deg kompetent i bruken av denne kunnskapen! Dette er svært sentralt: Hvis vi ikke får tilbakemelding som går direkte på den innsatsen vi gjør, så vil ikke erfaringen gjøre oss mer kompe- tente!

Overkonfidens

Problemet med erfaring, er at den ofte gir overkonfidens. Overkon- fidens handler om at man er sikrere i sin sak enn det man burde være. Den type erfaring som gir økt rollemestring, men ikke økt kompetanse, fører ofte til overkonfidens. Når man blir trygg innen- for rollen, har denne tryggheten en tendens til å smitte over på ens selvvurdering, og man får en opplevelse av at man blir mer kompe- tent på andre områder.

Å mestre lederrollen er sentralt for en person som skal ha ansvar for virksomhetens vurderinger. For å utvikle de sidene av lederrollen som ikke faller innunder eksplisitt kunnskap, er det viktig at man får konkret tilbakemelding fra omgivelsene på hvordan man frem- står. Selv om man behersker deler av lederrollen, som for eksempel å snakke offentlig eller å fremstå som trygg og kompetent, så gjør man ikke nødvendigvis bedre vurderinger og beslutninger.

Det er imidlertid ikke gitt at mestring av rollen bedrer evnen til å ut- føre de oppgaver som følger med rollen. En økonom kan for eksem- pel mye om økonomisk teori, men dette gir ikke nødvendigvis bedre ferdigheter med hensyn til å predikere den økonomiske utviklingen. Vi kan si at vi kan bli lurt av vår intuisjon når de kriteriene som vi får tilbakemelding på ikke er relevante for vurderingene vi gjør. Vi kjenner igjen denne sammenblandingen fra kapittel 1 og 2 da vi snakket om å vurdere ledere. Vi foretrekker dem som ser dyktige ut, og ikke de som faktisk er dyktige.

KALIBRERING

Når en person er overkonfident, sier vi at denne personens vur- deringer ikke er kalibrert, det vil si at de ikke er i samsvar med realitetene. Et eksempel på en velkalibrert vurdering er den som foretas av meteorologen. Når denne melder at det blir fint vær, så vet hun eller han hva som er sannsynligheten for at det faktisk blir fint vær. Et typisk eksempel på det motsatte er mannlige sjåførers opplevelse av egen kompetanse bak rattet. Over 90 prosent av disse vurderer seg selv som langt over gjennomsnittlig kompetente sjåfør- er, noe som selvsagt ikke kan stemme, all den tid bare 50 prosent av en populasjon kan befinne seg over gjennomsnittet.

Rett kompetanse til rett tid.

De implisitte ferdighetene er ferdigheter som anvendes og utvikles i interaksjon med omgivelsene. En bedriftsleder som blir mer rutinert i å håndtere medarbeidere, som raskt og effektivt kan gå inn og håndtere vanskelige situasjoner, har en velutviklet intuisjon. Dette er oppgaver som lederen løser på bakgrunn av erfaring, og ikke i henhold til en bruksanvisning. Det er viktig at en leder har mange ulike implisitte ferdigheter; hun bør fremstå tydelig, vise handle- kraft, kunne selge inn et budskap, ta raske avgjørelser etc.

Slike intuitive ferdigheter som man ikke kan lese seg til, utvikles gjennom å ha deltatt i lignende situasjoner tidligere. En leder som ønsker å forbedre seg, bør alltid sørge for å få relevant tilbakemeld- ing på ulike ferdigheter, slik at man ikke går i den fellen at man gen- eraliserer ferdigheter på et område, for eksempel evnen til å fremstå som trygg overfor en forsamling, til å gjelde ferdigheter som man kanskje ikke har, for eksempel evnen til å kommunisere tydelig.

Forveksling av implisitte og eksplisitte ferdigheter

Vi har imidlertid enda en utfordring. Som nevnt tidligere er det ikke alltid relevant å bruke eksplisitt kunnskap i en situasjon som krever implisitte ferdigheter. Man kan for eksempel ikke lese seg til sosial kompetanse, man må utvikle denne i interaksjon med omgivelsene. Det er imidlertid stor fare for at vi gjør det motsatte, nemlig bruker implisitt kunnskap, der det er på sin plass å være mer eksplisitt.

Felles for vurderingene som inngår i utøvelsen av implisitte fer- digheter, er at de ikke er gjennomsiktige. Vi kan ofte ikke begrunne dem, fordi de er basert på intuisjon, på samme måte som mange av oss ikke kan forklare de grammatiske reglene i språket, selv om vi mestrer bruken av dem.

Dette står i motsetning til det vi kan kalle gjennomsiktige eller ana- lytiske vurderinger eller oppfatninger. Gjennomsiktige vurderinger er vurderinger som vi kan begrunne. Når en ingeniør skal vurdere hvor mye armeringsjern som må til for å hindre at et betongdekke faller i hodet på oss, eller styret skal beregne hvor store utgifter vi kommer til å ha til neste år, så er dette vurderinger som begrunnes med tall og fakta, og hver beslutning kan gjøres gjennomsiktig baseres på en eksplisitt vurdering.

Når vi skal gjøre viktige vurderinger, der vi har god tid og der til- bakemeldingen kommer på et senere tidspunkt eller der tilbakemeld- ingen er fraværende, bør vi ha en analytisk og eksplisitt tilnærming. Da vet vi hvorfor vi mener det vi gjør, og vi har muligheten til å kvalitetssikre.

Intuitive vurderinger gjør oss i stand til å prosessere mye mer infor- masjon på kort tid, men uten umiddelbar tilbakemelding vil de ofte være tilfeldige og svært sjelden korrekte.

Hvordan er det med din egen kompetanse? Tenk deg en situasjon hvor du har gjort en vurdering. Kan du besvare følgende spørsmål?

  • Hvor sikker er jeg på at jeg har rett?

  • Hvor stor sjanse er det for at jeg tar feil?

  • Er det mulig å være sikker på denne type vurdering?

  • Vil jeg få tilbakemelding på vurderingen, m.a.o. kan jeg lære noe av den?

  • Ville andre vært enige meg, hvis de hadde den samme informa- sjonen som jeg har?

Intuitive vurderinger er derfor særlig lite egnet når vi skal planlegge for fremtiden. Ansettelser og strategiske vurderinger er typiske vur- deringer hvor man bør kontrollere for intuisjon. Den skepsis som følger med å kritisere intuisjonen kan imidlertid gi oss en annen utfordring, nemlig at vi blir underkonfidente.

Underkonfidens

Problemet med eksplisitte vurderinger er at de ofte gjør oss underkonfidente fordi vi blir eksponert for usikkerheten rundt dem. Derfor foretrek- ker vi ofte intuitive vurderinger, rett og slett fordi vi da unngår ube- haget som følger av usikkerhet, og den som fremstår som underkonfident vil ofte miste status, i motsetning til den som fremstår som overkonfident.

Overkonfidens gir økt status

Overkonfidens handler om at vår selvoppfatning er feilkalibrert. I sosiale grupper vil ofte mennesker som er overkonfidente oppnå en viss status. Dette skyldes at status henger sammen med mestring av de oppgaver som gruppen skal utføre, og den som er flinkest, har høyest status. I mange tilfeller er det ikke mulig å ta stilling til grup- pemedlemmenes ferdigheter, og dermed blir konfidens brukt som kriterium for å vurdere kompetanse.

Det viser seg ofte at overkonfidente mennesker får bedre posisjoner, men det er usikkert om dette er til beste for bedriften. Donald Rumsfeld som vi nevnte innledningsvis, kan stå som eksempel på en person som hadde et konfidensnivå som ikke gavnet dem han var leder for. I visse tilfeller der man skal utsette seg for stor risiko kan imidlertid overkonfidens være en fordel, fordi det øker selvtilliten og dermed motivasjonen for å gjennomføre oppgaven. Likeledes kan en viss overkonfidens være nyttig i krevende situasjoner der le- deren møter mye motstand. I slike sammenhenger vil lederen ofte få negativ tilbakemelding som gjerne har utgangspunkt i forhold som lederen ikke er herre over, for eksempel ansattes misnøye. Som regel bør imidlertid lederen søke så relevant tilbakemelding som mulig og justere sin egen konfidens i henhold til omgivelsene.

Vi gjør konstant intuitive vurderinger, og synspunkter og fornem- melser ser ut til å dette ned i oss hele tiden, ofte uten noen bestemt grunn. Hvorfor gjør de det?

Den som har studert gamle hulemalerier, vil enkelte ganger opp- dage at kunstneren har satt sammen bildene med prikker. Dette er en vanlig kunstform i mange kulturer. Man har hevdet at en del av denne kunsten er produsert dypt inne i huler hvor det er mørkt og få sanseinntrykk. Når mennesket er utsatt for sansedeprivasjon, så har vår hjerne en tendens til å fylle inn med egenprodusert materiale. Vi er ikke i kontakt med “virkeligheten” og dermed “ser” vi gjerne noe som ikke er der, og man kan tenke seg at denne typen syner ble op- plevd som religiøse hendelser. Det er det samme som skjer dem som inntar hallusinogener: Hjernen stenger av, og produserer inntrykk som minner om sanseinntrykk.

På samme måte som hjernen produserer sanseinntrykk selv når det ikke er tilgjengelige sansestimuli, så gjør den vurderinger selv når det ikke tilgjengelig informasjon. Når vi gjør vurderinger som vi ikke stilles til ansvar for, eller som vi ikke får tilbakemelding på, blir vi lett lurt av oss selv. Det er ikke alltid så lett å ha kontakt med virkeligheten som man tror…